Del Perú al mundo: las lecciones reales de tres startups que cruzaron fronteras

En el marco del ProInnóvate Summit 2026, organizado por ProInnóvate con el apoyo de la Cámara de Comercio de Lima, tres emprendedoras peruanas compartieron, sin eufemismos, los aciertos y errores de su expansión internacional. El panel “Del Perú al mundo: el camino de los emprendedores hacia la internacionalización” reunió a Alessandra Araneta, directora regional de ventas de Chazki; Carolina Botto, fundadora de Joinnus; y Carolina Valenzuela, COO de uDocz. La conversación fue moderada por Edwin Goñi, economista líder en Competitividad, Tecnología e Innovación del BID.

Más allá del discurso aspiracional, el diálogo puso el foco en decisiones concretas: cuándo salir, cómo elegir el mercado, qué salió mal y qué métricas determinan si una expansión funciona.

Internacionalizar en un entorno más exigente

Edwin Goñi abrió el panel contextualizando el momento actual. Recordó que tras la pandemia el capital de riesgo no desapareció, pero sí se volvió más selectivo. Hoy los inversionistas buscan tres condiciones: métricas claras de validación, disciplina financiera y capacidad real de escalamiento internacional.

Sin embargo, advirtió que en América Latina internacionalizar es particularmente complejo. La región no está integrada: cada país tiene marcos regulatorios, sistemas tributarios, estructuras logísticas y esquemas laborales distintos. Aun así, también existen oportunidades. Los corporativos buscan soluciones a través de innovación abierta y los fondos regionales priorizan startups con tracción comercial y potencial regional.

Bajo esa premisa, la pregunta central no fue cómo internacionalizar, sino cuándo y bajo qué condiciones hacerlo.

uDocz: pensar regional desde el día uno

Carolina Valenzuela explicó que en el caso de uDocz la ambición regional estuvo presente desde el inicio. La plataforma, enfocada en acompañamiento académico con herramientas digitales e inteligencia artificial, nació con un modelo B2C que aprovechó contenido generado por usuarios y una web app que facilitó el escalamiento.

Hoy uDocz alcanza a más de cuatro millones de estudiantes y 250 mil docentes en América Latina. Sin embargo, el giro estratégico llegó cuando decidieron complementar su modelo con una propuesta B2B dirigida a instituciones educativas.

La señal concreta para expandirse no fue una intuición, sino la tracción: eligieron iniciar operaciones institucionales en Perú cuando ya contaban con 1,2 millones de estudiantes locales usando la plataforma. En el paso hacia el modelo B2B no tuvieron que rediseñar el producto central, pero sí ajustar el go to market, el pricing y la operación.

Valenzuela reconoció también errores. En una primera etapa, tras levantar capital, decidieron profundizar en México con el modelo B2C y trasladaron parte del equipo. Esa “expansión a medias”, mientras la operación principal seguía en Perú, generó fragmentación interna. El aprendizaje fue claro: el crecimiento no siempre depende de más marketing, sino de mejorar el producto.

Hoy, al expandir su modelo institucional en México, priorizan una métrica central: clientes activos. Luego observan costo de adquisición, adopción y retención, pero la señal decisiva es la demanda real. Si comenzaran de nuevo, pondrían aún más énfasis en contar con equipos locales sólidos y redes de contacto fuertes en cada país.

Chazki: expandirse rápido en un mercado de oportunidad

En el caso de Chazki, empresa logística fundada en 2014, la expansión tuvo un detonante inesperado. Alessandra Araneta relató que, gracias a una conexión facilitada por Endeavor, uno de los fundadores tuvo una breve reunión con Marcos Galperin, de Mercado Libre. En ese momento, Argentina atravesaba una crisis logística con cientos de miles de paquetes sin entregar. Chazki fue invitada a operar y la internacionalización ocurrió casi de inmediato.

No hubo un estudio de mercado tradicional. Lo que sí identificaron fue que los problemas logísticos se repetían en distintos países de la región. La principal adaptación no estuvo en el producto, sino en el equipo. Vender en México no es igual que vender en Perú o Argentina. La cultura comercial cambia, y con ella la estrategia.

Araneta fue enfática en que en logística el que llega primero gana. Por ello, en once años han ingresado a ocho países, priorizando expansión antes que consolidación total. Sin embargo, también compartió un error costoso: en 2016 intentaron ingresar al negocio de delivery de comida con Chazki Food. El modelo B2C no se alineaba con su foco B2B y requería inversiones tecnológicas elevadas. Dos meses después, decidieron retirarse.

Hoy la métrica que guía sus decisiones es el unit economics. Cada país, cada servicio y cada cliente deben demostrar rentabilidad. Si volvieran a empezar, entrarían antes a México, mercado donde lograron en poco tiempo lo que les tomó años en Perú.

En cuanto a los errores más probables al internacionalizar sin estar listos, Araneta destacó la importancia del equipo local y de la adaptación cultural. En Colombia, por ejemplo, inicialmente contrataron talento que no estaba alineado con la cultura interna de la empresa. La solución fue enviar personas formadas en la filosofía de Chazki para transmitir el ADN organizacional.

Joinnus: consolidar primero, escalar después

Carolina Botto relató que Joinnus nació en 2013 como proyecto de tesis y comenzó en Perú por una razón simple: conocía el mercado. La plataforma digitalizó la venta de entradas en un contexto donde aún predominaban las largas colas en supermercados.

La expansión no fue inmediata. Primero consolidaron el mercado peruano, pasando de eventos pequeños a conciertos de estadio. La señal para salir fue concreta: organizadores que operaban en Perú comenzaron a pedirles vender también en Colombia.

El ingreso a ese país evidenció desafíos regulatorios. Las normas tributarias eran distintas y debieron adaptarse sobre la marcha. En Ecuador, incluso, enfrentaron una legislación que no contemplaba entradas digitales, lo que los obligó temporalmente a emitir boletos físicos.

Para Botto, el error más costoso fue subestimar el análisis legal y tributario previo. Si pudiera rehacer el proceso, dedicaría más tiempo a esa etapa antes de lanzar operaciones. La métrica clave para evaluar cada país es simple: número de eventos creados y entradas vendidas semanalmente.

A diferencia de Chazki, Joinnus optó por consolidar primero su operación local antes de expandirse. Su lógica fue asegurar que Perú funcionara de manera autónoma antes de destinar energía a otros mercados. Una vez dominado el proceso en países más pequeños, dieron el salto a México.

Expandirse temprano o esperar

Ante la pregunta sobre si es mejor expandirse temprano o esperar consolidación total, no hubo consenso absoluto. Valenzuela enfatizó la necesidad de proteger la operación base antes de dar el salto. Araneta defendió la rapidez en industrias donde la oportunidad es inmediata. Botto planteó una posición intermedia: avanzar, pero con un núcleo sólido que sostenga el riesgo.

En la última reflexión, las tres coincidieron en un punto crítico: el error más frecuente al internacionalizar es no comprender que las personas construyen el mercado. Contratar mal, no transmitir la cultura organizacional o delegar el crecimiento sin entenderlo primero puede ser más costoso que cualquier fallo estratégico.

El panel cerró con un mensaje implícito: internacionalizar no es una decisión romántica ni automática. Es una combinación de datos, timing, cultura organizacional y disciplina financiera. Desde educación hasta logística y entretenimiento, las experiencias compartidas demostraron que salir al mundo desde Perú es posible, pero exige preparación, capacidad de adaptación y, sobre todo, ejecución rigurosa.