EMPRESAS FAMILIARES: CUANDO HAY QUE PENSAR EN EL SUCESOR

Hablar de empresas familiares en el Perú, no es una novedad. Algunas de las más grandes empresas del país están constituidas de esta manera. Prueba de ello, por ejemplo, es el grupo Romero (dueños de Credicorp, Ransa, Alicorp, Primax, Caña Brava, etc), cuyo fundador, Calixto Romero, hijo de campesinos españoles, dejó su tierra natal en 1876 con solo 16 años, para embarcarse rumbo a América, llegando después a Catacaos e iniciando un pequeño negocio de sombreros de paja, con los primeros ahorros que tuvo.

También está la familia Añaños, dueña de Kola Real, Sabor de oro y aguas Cielo y que lograra ir po­sicionándose desde Ayacucho en la época del terrorismo en que las bebidas tradicionales no po­dían ingresar a provincias por los riesgos que impli­caba. Hoy esta empresa tiene grandes negocios y ha incursionado a mer­cados de Venezuela, Mé­xico, Ecuador y de países asiáticos con mucho éxi­to.

Se suman a ellos, la fa­milia Benavides (con participación en mi­nas Cerro Verde, Yanacocha y Bue­naventura), una de las empresas m á s grandes en el Perú; así como la familia Bentín, Ferreyros, Ra­ffo, Wong, etc. Todas ellas, gran­des ejemplos de empresas familiares que han sobrevi­vido a los cambios genera­cionales.

El 25% de las 100 pri­meras empresas del mu n ­d o , son familiares y generan empleo para 100 millones de personas y en Latinoamérica, constituyen casi el 90% de todas las empresas que hay.

Sin embargo, un estudio recien­te de la consultora internacional Price Waterhouse Coopers, reveló cifras muy preocupantes: ocho de cada diez empresas familiares, que son heredadas a los hijos, fra­casan y nueve, de cada diez, desa parece en la tercera generación.

¿A qué se debe esto? ¿Cuál es el secreto para que una empresa fa­miliar sea exitosa? ¿Qué hicieron las empresas antes mencionadas para no sucumbir al cambio gene­racional?

Cuando estudiábamos la historia del Perú y nos hablaban de los grandes gobernantes incas, nos contaban que el inca, por lo gene­ral, escogía a su sucesor de entre los más aptos, para cogobernar con él y enseñarle las mejores maneras de dirigir a su pue­blo. Por tanto, el príncipe o Auqui, podía aprender de su padre, aún en vida, todo lo necesario para lograr un buen go­bierno y sobretodo la prosperidad y desarro­llo de su gente, que era la consigna.

Algo parecido de­bería aplicarse con las empresas familiares, es de­cir, el fundador, ten­dría que escoger a su fu­turo sucesor y enseñarle todo lo que deba saber para con­ducir con éxito su empresa. Esto es algo que pocas veces sucede y que por no definirse, puede llegar a ocasionar grandes conflictos fa­miliares y choques de poder.

A decir de Santiago Dodero, direc­tor del Instituto de la Empresa Fa­miliar perteneciente a la Escuela de Negocios, ADEN de Argentina y con 25 sedes en 15 países, uno de los retos más grandes que tie­nen que atravesar las empresas familiares es lidiar con el cambio generacional, una vez que fallece el fundador.

Y las estadísticas le dan la razón, pues el 70% de empresas fami­liares desaparece a la muerte del fundador.

En el Perú, también existe la preocupación por el destino de las empresas familiares. La Cá­mara de Comercio de Lima, vie­ne convocando a su programa “Desarrollo de sistemas de go­bierno y gestión en empresas de propiedad familiar en el Perú”, con el objetivo de minimizar es­tas estadísticas y lograr que las empresas familiares consoliden su desarrollo.

Dodero explica que es muy impor­tante la comunicación entre fun­dadores y herederos, sobre todo, debido a que estos últimos al ser más jóvenes, y con mayor prepara­ción, por lo general, creen que tie­nen la verdad y subestiman y mi­nimizan los logros de los padres, queriendo aplicar sus propias ideas que no siempre son compar­tidas por sus progenitores.

“Hay un choque generacional de pensamientos que se debe apren­der a llevar porque de lo contrario la empresa corre el riesgo de no evolucionar”, refiere.

Para lograr el éxito de una empre­sa familiar, es necesario estable­cer normas claras, que sean co­nocidas y compartidas por todos. Estas normas pueden implemen­tarse a través de un reglamento que siente las bases para que a futuro no surjan problemas de nin­gún tipo.