¿Qué son los sesgos inconscientes y cómo impactan laboralmente en las mujeres?

Según cifras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)[1], en el Perú existe una brecha de género de 15.5% y casi 26% a nivel mundial en la participación de hombres y mujeres en la fuerza de trabajo. Y estas cifras son pre pandémicas, del 2018.

La crisis de emergencia sanitaria y económica ha precarizado el acceso al empleo para todos, y especialmente para grupos vulnerables. De hecho, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)[2] ha reportado un descenso en 6 puntos porcentuales entre el 2019 y 2020 respecto a la tasa de participación laboral de las mujeres.

¿Tiene esto sentido?[3] 49.55% de la población mundial son mujeres y en 81 países hay más mujeres que hombres. ¿Por qué entonces esta paridad en composición demográfica no se condice con el mercado laboral?

Una explicación común que muchos suelen dar es que no hay suficientes mujeres calificadas. Sin embargo, en Estados Unidos, por ejemplo, las mujeres superan a los hombres en lograr estudios universitarios desde 1998. Algunos dirán que esos estudios no son en carreras STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) y por eso hay industrias predominantemente masculinas. Pero, en la universidad Stanford, la carrera más popular entre las mujeres desde el 2014 es la de ciencias de la computación. El argumento de falta de mujeres calificadas no es coherente, ¿por qué entonces las mujeres calificadas no logran acceder al empleo y a posiciones de liderazgo?

Las profesoras Margaret Neale y Sarah Soule plantean una respuesta. Los/as reclutadores/as están sujetos a sesgos inconscientes que pueden hacerles creer, en algunos casos, que la mujer que aplica al puesto por alguna razón no es la mejor candidata.

Los sesgos inconscientes son esa inclinación o prejuicio que tenemos hacia o contra otra persona o grupo, y que influencia nuestras decisiones y evitan que seamos justos. Todas las personas tenemos sesgos, recibimos 11 millones de unidades de información simultáneamente cuando solo podemos procesar 40 unidades conscientemente, el 99% lo hacemos inconscientemente.

Uno de los ejemplos más poderosos del impacto de los sesgos inconscientes es el estudio de las profesoras Claudia Goldin y Cecilia Rouse respecto a los procesos de selección para músicos/as en orquestas sinfónicas. Ellas encontraron que presentar al candidato/a detrás de una cortina (para que no se pueda ver su género o raza) incrementó las probabilidades de que las mujeres continúen en el proceso de selección en un 50% y en un 250% en que sean seleccionadas.

Otro ejemplo. Un estudio reciente exploró la respuesta del mercado laboral frente a los y las graduadas con altas notas. La investigación generó más de 2,000 postulaciones de CV en las que se manipuló las notas, género y universidad de los/as candidatos/as. Los resultados evidenciaron que, en el caso de los candidatos, poco importaron las notas altas para que sean llamados a una entrevista. Para las candidatas fue diferente. Aquellas con notas intermedias no fueron afectadas, pero sí quienes tenían notas altas. Los candidatos con altas notas fueron llamadas más veces que sus pares mujeres, en proporción de 2 a 1.

Esto incluso se acentuó cuando las candidatas tenían carreras en matemáticas. Aquí los hombres fueron llamados 3 veces más que sus pares mujeres. ¿Por qué? Los/as investigadores/as entrevistaron a 261 reclutadores y encontraron que estos valoran la competencia y el compromiso de los candidatos. En el caso de las mujeres, privilegian a aquellas que son simpáticas (que caen bien), esto ayudó a las candidatas con notas intermedias que fueron descritas como sociables y extrovertidas, pero perjudicó a las candidatas con altas notas porque sus personalidades fueron vistas de otra forma. Quizás, entonces, una de las razones por las que las mujeres no llegan a posiciones de liderazgo es porque, para empezar, aquellas que tienen las más altas notas no son contratadas.

Hay quienes podrían argumentar que el ejemplo anterior no se debe a un sesgo inconsciente por preferir a los hombres como comprometidos y a las mujeres como sociables, sino que se trata de la cultura local. Pero la supuesta “cultura local” cambia según el escenario. Un tercer y último ejemplo.

En esta ocasión, se investigó la percepción del mérito en candidatos/as a Comisario. Dos postulantes quedaron finalistas, el primero conocía la calle, había trabajado en zonas complejas, se llevaba bien con los demás policías, tomaba riesgos y estaba en forma. Sin embargo, tenía poca educación y le faltaba desarrollar habilidades administrativas.

El segundo candidato tenía buena educación, experiencia en administración, conexiones políticas y buenas habilidades de comunicación, pero le faltaba experiencia en la calle y ser querido por sus compañeros policías. Previamente a la evaluación, los reclutadores identificaron que las características más importantes para tener éxito en la posición era la educación, la experiencia en calle se podía desarrollar luego.

Como sabemos, el puesto de Comisario es un trabajo estereotípicamente masculino. Así, cuando el candidato con más estudios fue Michael y la candidata con experiencia fue Michelle, los reclutadores optaron por Michael, fueron consecuentes con el criterio identificado previamente. Pero, cuando Michael y Michelle intercambiaron de habilidades y ahora ella era la que tenía más educación, los reclutadores siguieron optando por Michael. Es decir, ajustaron su criterio para preferir a los hombres sobre las mujeres para el puesto de Comisario por la “cultura local” y los estereotipos de la posición.

Con estos tres cortos pero reveladores ejemplos, hemos querido demostrar que no es que no hayan mujeres calificadas, sino que nuestros sesgos no nos dejan contratarlas. ¿Qué podemos hacer? A nivel personal, como alguna vez reflexionó Marlene Molero, CEO de Gender Lab: Ser responsables exigir responsabilidad de los demás.

Somos responsables dudando de las primeras impresiones, justificando nuestras decisiones y pidiendo opinión. Exigimos responsabilidad cuando creamos el hábito con nuestros equipos de resaltar los sesgos inconscientes que vamos notando, cuando pedimos que todos/as justifiquen decisiones y cuando las tomamos en grupo.

A nivel organización, hay varias prácticas de selección inclusiva que podemos implementar, que abarcan desde la concepción del descriptivo de puesto hasta el proceso de reclutariamiento y onboarding. Sobre esto hay variada literatura y puede ser abordada en una siguiente ocasión.

Este 8 de marzo, seamos responsables y exijamos responsabilidad, para acortar las brechas de género en el trabajo y transitar hacia espacios laborales seguros e inclusivos con todxs.

[1] Perspectivas sociales y del empleo en el mundo: Avance global sobre las tendencias del empleo femenino. OIT (2018).

[2] Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base: de “Panorama Laboral 2018. América Latina y el Caribe”, Lima, OIT, 2018 y «Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe, 2020 (LC/PUB.2020/17-P), Santiago, 2020.

[3] Los estudios que se mencionan han sido tomados del contenido del curso Leverage Diversity and Inclusion for Organizational Excellence de Stanford University Graduate School of Business.