Créditos, cobranzas y mucho más

por Enrique Vitar Fajre

Gerente de Cobranza de La Polar – Chile. Ingeniero Comercial y Contador Auditor con un Master en Dirección Comercial y Marketing con amplia experiencia en empresas nacionales y multinacionales,  con más de 30  años en cargos ejecutivos que le ha permitido posicionarse como un factor de cambio, logrando mejoras en las productividades en las organizaciones en las que se ha desempeñado. Resalta su capacidad para detectar oportunidades, implementar eficiencias y generar recursos en empresas tales como:  Banefe, Banco Santander, Telefónica Chile, Banco Falabella, Johnson.

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Manual de cortapalos: Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas (Parte I)

13:31 2 Abril, 2015

Por: Enrique Vitar Fajre

Caso real: “En una Empresa de Latam Patricio Cifuentes, Subgerente de Cobranza con 1 año de antigüedad en el mismo cargo y en la misma empresa, tenía un equipo de más de 300 cobradores, 20 supervisores y 5 jefaturas, donde sus indicadores de productividad estaban bajo lo esperado y su clima laboral ponderó en un 56%”.

Patricio le consulta y argumenta a su Coach: “¿Realmente, debo decirle a alguien que no rinde?, todos deberían saber si están cumpliendo con lo planificado, estimo que no es necesario gastar tiempo y energías ya que con lo que he podido percibir en este año, el cambio es inminente, es decir, debo cambiar mí primera línea, no requiero mayor análisis. El Subgerente reflexionaba en voz alta “Realmente es una pérdida de tiempo decirle a un Jefe de Cobranza supervisor o cobrador que lo ha hecho bien, mal o regular, ¡si lo saben!“.

Patricio, en la siguiente sesión de coaching, le reconoce a su Coach que le nacen muchas dudas y temores, en aspectos tales como: ¿Realmente debo evaluar personalmente a cada Jefe de Cobranza?, ¿Es necesario informarles sus resultados?, ¿Cómo le digo que tiene aspectos que mejorar?. Como no he efectuado reuniones semanales de coordinación y menos una retroalimentación individual, pueden salir temas en los cuales tienen razón, ¿Qué debo hacer para que mis evaluados queden motivados? y en especial ¿Qué debo efectuar para que logren asumir sus oportunidades de mejora?”.

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El Coach, al inicio de la tercera sesión de Coaching, le comenta que Dick Fosbury revolucionó el salto de altura en 1968 “atreviéndose” a cambiar radicalmente la técnica, saltando de espaldas, una locura para esos tiempos.

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Patricio, sin entender el sentido de la metáfora, le insistió en obtener una respuesta rápida a sus consultas y ojalá que esta fueran técnicas con una sólida bibliografía de respaldo, para así conceptualizarlas rápidamente y aplicarlas de inmediato. (Este era su nivel de compromiso inicial).

El Coach le indicó que era relevante que “Antes de iniciar una evaluación del desempeño debes…… prepararte, documentarte, revisar tu bitácora de aspectos positivos y de oportunidades de mejora que has detectado y establecer los cumplimiento a los planes de mejora efectuados en las evaluaciones anteriores”. Es decir, debes “romper las barreras del miedo”, para así poder entregar retroalimentación, ya sea positiva o como oportunidades de mejora a tu equipo de trabajo. (Uno de los aspectos más valorados por un evaluado es la capacidad del líder para ver y hacerles saber las oportunidades de mejora).

Al final de la tercera sesión le dejó un “regalo” en la mitad del escritorio de Patricio, un sobre que solo decía “Manual de cortapalos – Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas”. Patricio Cifuentes, tenía la posibilidad de tomarlo o dejarlo.

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Patricio, pensó ¿Cuál es el propósito de mí Coach?,….. pero rápidamente se dio cuenta que el Coach lo estaba haciendo reflexionar acerca de los beneficios que tiene hacer de una forma diferente las cosas, mediante cambios de paradigmas, hábitos y costumbres, vencer los miedos a retroalimentar, necesidad de reconocer falta de entrenamiento, disponer de tiempo diario para un contacto directo con el PEC de cobranza, perseverancia para lograr los cambio, actitud de apertura a nuevas formas y estilos, visión positiva, comunicación asertiva con su equipo de cobranza, felicitar en público y recomendar oportunidades de mejora en privado….. Patricio reflexionó que una vez cumplido lo anterior estaré en condiciones de utilizar eficientemente la herramienta de la evaluación del desempeño.

“Manual de cortapalos”

a) Relevancia de la evaluación del desempeño

La Evaluación del desempeño de los equipos de cobranza implica recordar, evaluar y retroalimentar a todos los integrantes del equipo de cobranza en especial al PEC (Personal en contacto). Dicha evaluación debe ser efectuada mediante una calificación justa y precisa del desempeño en un periodo de tiempo, donde se enfatizará en el nivel de desarrollo y aplicación de habilidades blandas y duras, en especial en la calidad de la “asesoría” que han ofrecido, prestado y materializado a los clientes de la compañía, que por una situación transitoria cambiaron su apellido desde clientes “activos” a clientes “morosos”.

Los líderes del proceso de cobranza tienen una responsabilidad directa en la evaluación del desempeño de su PEC ya que deben entregar sus apreciaciones en relación al valor de la contribución específica de cada integrante del equipo de cobranza a la empresa. Una evaluación del desempeño bien realizada e inserta en un plan coherente en la organización, debería traer como consecuencia lo siguiente:

. Tomar decisiones de premiación pública, ascensos, planes de mejora, coaching y/o despidos.
. Detectar necesidades de capacitación individual y/o grupal.
. Detectar oportunidades de mejora en los procesos de cobranza y aquellos relacionados.
. Reconocer e incentivar en forma concreta y específica a los cobradores.
. Orientar al cobrador para incrementar sus estándares de desempeño y así mejorar su empleabilidad tanto interna como externa.

A esta altura del análisis es necesario recordar por obvio que sea, que cada líder que interviene en el proceso de cobranza debe necesariamente cumplir con la oportunidad y pertinencia en la entrega de las metas y conductas que se esperan de cada integrante del equipo de cobranza.

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La evaluación del desempeño de un integrante del equipo de cobranza debe lograr medir, establecer rangos de cumplimiento, acciones de mejora recomendadas y en especial una comunicación fluida y permanente acerca de los resultados obtenidos, de tal forma de lograr ser una orientación y ayuda positiva para la persona evaluada, es decir, una real oportunidad de mejora.

El instrumento a aplicar, ya sea en papel o dispositivo electrónico, es el medio a través del cual el evaluador plasma el grado en que cada cobrador cumple con las conductas y productividades esperadas, por lo que es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

1) Factores del instrumento: en términos generales, un instrumento adecuado es aquel que permite evaluar un número de variables lo suficientemente grande como para abarcar todos los aspectos relevantes del trabajo de un integrante de un equipo de cobranza, y lo suficientemente pequeño como para poder lograr comparaciones entre cargos y generalizar los resultados en conceptos más amplios. Adicionalmente, es necesario que el evaluador conozca y maneje el instrumento en forma eficiente en cuanto a su estructura y forma de corrección.

2) Factores del evaluador: el evaluador debe intentar eliminar las fuentes de subjetividad y sesgo al evaluar a los integrantes de su equipo de cobranza. Si bien esto es sólo parcialmente posible, hay mucho que el evaluador puede hacer, para así validar su evaluación.

3) Factores comunicacionales: el evaluador, al igual que el evaluado, pueden obtener mucho provecho de la entrevista de retroalimentación, en cuanto a generar compromisos como oportunidades de mejora en los procesos administrativos, tipos de segmentación de clientes, reclamos, etc.

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b) ¿Qué fenómenos podrían alterar la evaluación?

. Contaminación: es la tendencia a generalizar las conductas o características de un evaluado, a partir de la valoración positiva o negativa de un hecho, conducta o atributo concedido a esa persona.

. Error de Halo: se refiere a la incapacidad del evaluador para discriminar entre las diferentes dimensiones. Muchas veces este efecto se produce por una impresión generada desde la personalidad del evaluador.

. Error de tendencia central: el evaluador tiende a calificar a casi todos los evaluados en torno al promedio.

. Efecto estereotipo: es la tendencia a evaluar a una persona no por sus atributos y características personales, sino por las características del grupo al que pertenece.

. Error de memoria: es la tendencia a calificar a un evaluado según un recuerdo puntual (incidente crítico) que se tenga de él (positivo o negativo), por sobre el comportamiento laboral desempeñado durante el período de evaluación.

. Error del evaluador por severidad o benevolencia: cada evaluador tiene su propio sistema de valores a partir del cual emite su opinión, algunos conceden altas puntuaciones y otras bajas en relación con un rendimiento similar de un individuo.

. Error por acontecimiento reciente: en muchos programas de evaluación del desempeño, las conductas más recientes de los evaluados tienden a matizar las evaluaciones.

. Proyección o semejanza: cuando el evaluador juzga a otros fijándose principalmente en las cualidades que él comparte con ellos.

. Error de consecuencia: tendencia a distorsionar la evaluación según la consecuencia de la misma, la evaluación será distinta si de ella se desprende una promoción o un traslado.

. Error de identificación: tendencia a calificar al evaluado como éste debería ser y no como realmente es.

c) Aspectos que facilitarán la entrega de los resultados de la evaluación:

. Disponga de un espacio específico para la entrevista, es decir, en un lugar con privacidad, tranquilo y cómodo, así como de un lapso de tiempo que no altere el normal desempeño del evaluado ni de su área.

. Esté informado de los datos relevantes del evaluado, teniendo claro su nombre, cargo, tiempo de permanencia en la empresa, cargos desempeñados y datos de las evaluaciones anteriores.

. Inicie la entrevista de retroalimentación con una breve explicación del propósito u objetivos de la evaluación del desempeño.

. Cree un clima de respeto y apoyo que permita conversar objetivamente sobre el desempeño de su supervisado.

. Por ningún motivo comience la entrevista diciendo: “yo sé que esto es aburrido, pero es una obligación de la empresa…”.

. Comente la secuencia de experiencias y cargos que ha desempeñado el supervisado durante su vida en la compañía.

. Mantenga una actitud positiva durante la entrevista, es decir, muestre confianza en sí mismo y crea en el mensaje que está entregando, solo así podrá obtener mejores resultados.

. Mantenga un estilo de comunicación descriptivo, es decir, describa las conductas del evaluado, sin descalificarlo con adjetivos agresivos ni hacer juicios sobre su personalidad.

. Oriente la comunicación hacia la oportunidad de mejora, permitiendo que el evaluado colabore en la resolución de las dificultades y que sugiera alternativas de mejoramiento.

. Identifique clara y precisamente las conductas que vale la pena modificar para que su supervisado logre hacer “una contribución específica” y consiga así una mayor satisfacción laboral y personal.

. Mantenga una actitud positiva en la exposición y en la discusión de las oportunidades de mejora del evaluado.

. Dado que la comunicación es dinámica, ningún momento de la entrevista será igual a otro.

. Preocúpese durante todo el transcurso de la reunión, mantener un clima positivo y acogedor.

. Consulte por las mejoras que efectuaría a los proceso e invítelo a formalizar las ideas, para evaluarlas con posterioridad.

d) Entrevista con el supervisado:

. Establecer un día y hora en que se efectuará la entrevista con el supervisado.

. Una vez llegado el día, prepare un ambiente cálido donde usted y el supervisado se predispongan positivamente para escucharse.

. En la entrevista deje espacios para que el supervisado exprese su autoevaluación de su desempeño.

. Al momento de informar la evaluación de las metas y los factores críticos, es recomendable comenzar reconociendo los logros, éxitos alcanzados y el aporte que ello significa para el proceso de cobranza; sólo después de esto referirse a los aspectos que el evaluado puede mejorar y las sugerencias de cómo mejorar.

. Solicitar al supervisado una apreciación de cómo evalúa él su propio desempeño durante el año.

. Explicar la evaluación que usted hace de su desempeño, las metas alcanzadas y las conductas observadas que fundamentan esta percepción.

. Establecer compromisos de cambio que permitan mantener las principales fortalezas y superar los principales aspectos a desarrollar.

. Conocer y/o ajustar los intereses y posibilidades de desarrollo del supervisado.

. Solicite planes de acción para lograr minimizar las brechas entre lo esperado y lo percibido.

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Enrique Vitar
Enrique Vitar
21 Abril, 2015 08:36

Gracias Estimado Eugenio, valoro tus mensajes que permiten a quien quiera aplicarlos crecer como personas
un gran abrazo

Eugenio Insausti
Eugenio Insausti
20 Abril, 2015 19:58

Enrique, muy buen artículo. Como siempre con un ejemplo que grafica lo importante de sacudirse de paradigmas que nos anclan en lo mismo una y otra vez. Atreverse a cambiar y en este caso aplicar correctamente la retroalimentación de desempeño, con el detalle que das, resulta muy útil. Una vez que uno recibe y da retroalimentación, ya no se puede dirigir equipos exitosos sin esta herramienta.

Enrique Vitar
Enrique Vitar
20 Abril, 2015 07:36

Muchas gracias querida y recordada Sra Ruthy, que alegría recibir de Ud., un sabio consejo, gracias y un gran abrazo

Ruthy Chelme
Ruthy Chelme
19 Abril, 2015 08:10

Los análisis siempre acertados y dignos de implementar no solo en las empresas,sino sabios para proyectarlos en cualquier aspecto de la vida..Ese es el ser humano Enrique VItar

Verónica Álvarez Martinez
Verónica Álvarez Martinez
19 Abril, 2015 08:06

Como aprendemos y disfrutamos con estos artículos. Realmente Enrique Vitar esun gran lider.

Sergio Alcayaga Ch.
Sergio Alcayaga Ch.
19 Abril, 2015 08:04

Estratega, visionario, innovador y sobre todo “GANADOR”. Es la definición que se puede obtener al leer los artículos de Enrique Vitar, un lider único en sus tiempos.

Javier Arteaga
Javier Arteaga
16 Abril, 2015 09:11

Muy buen articulo. Las evaluaciones de desempeño son consideradas como un mal necesario, en circunstancias que si todos los aspectos contenidos en el articulo se toman en cuanta, pueden ser de gran utilidad para mejorar las condiciones y rendimientos en el trabajo. Gracias por el recordatorio, Enrique….

Cristian Amaro
Cristian Amaro
15 Abril, 2015 11:02

La metáfora fue inspiradora y da cuenta que tenemos muchos paradigmas que romper aun en el mundo de la cobranza, como también dar el espacio para probar nuevas formas de hacer las cosas.

Juan Carlos Perez Orellana
Juan Carlos Perez Orellana
13 Abril, 2015 08:41

Enrique, felicitaciones nuevamente has dado en el clavo como todos tus artículos anteriores, los equipos de cobranzas no rinden de igual forma cuando no hay un coaching permanente, sumado a la evalauacion de desempeño. Esto lleva al éxito casi siempre.
Gracias Enrique un abrazo

Enrique Vitar
Enrique Vitar
14 Abril, 2015 10:57

Muchas gracias Juan Carlos, efectivamente no todos los equipos rinden igual es por este motivo que es necesario preocuparse primero por las personas

Silvana
Silvana
12 Abril, 2015 16:10

Que buen artículo Enrique! Nada mejor que la experiencia plasmada de manera práctica en una actividad fundamental para el desarrollo de nuestras actividades. Gracias por compartirlo.
Un abrazo

Enrique Vitar
Enrique Vitar
14 Abril, 2015 11:00
Reply to  Silvana

Muchas gracias Silvana valoro mucho tu comentario ya que eres una de las Ingenieras más talentosa que he conocido, gracias