Los 10 principales riesgos y oportunidades en la minería 2021

Mediante una encuesta y entrevista realizada a más de 250 ejecutivos de empresas de minería y metales importados, EY Perú presentó el estudio “Top 10 riesgos y oportunidades en minería 2021” y en un evento online organizado por la firma se intercambiaron visiones y se dio un panorama latinoamericano de la industria en torno a las lecciones, riesgos de la pandemia, licencia para operar, eficiencia y proyecciones futuras.

Este es la décimo tercera edición de los 10 principales riesgos y oportunidades y minería que elabora la compañía. Eduardo Valente, socio líder de Energía y Minería de EY Chile explicó cuáles han tomado mayor relevancia durante la coyuntura presentada este año por el covid-19.

“En los últimos 13 años donde hemos publicado este estudio, ninguno ha sido tan desafiante como este 2020 y refleja totalmente nuestro plan estratégico para desarrollar en los próximos años y la forma cómo tenemos que estructurarnos para responder a diferentes oportunidades y riesgos que traen en el sector”, dijo.

1.- Licencia Social para operar. Este riesgo, por tercer año consecutivo, ocupa el primer lugar de acuerdo al 63% de los encuestados. En esa línea, Eduardo Valente señaló que dentro del sector se debe buscar cómo ir más allá de solo realizar los trámites. Sino que debe de haber un consenso entre la comunidad local, entre sus gobiernos, con las asociaciones del sector para poder dar un mensaje de compromiso social.

“La licencia social para operar es algo mucho más integral, con una visión que no es solo ir a sacar un permiso para iniciar la exploración y explotación, sino que el rol de la comunidad local tiene mucho más fuerza con mucho mayores expectativas. Además actualmente se requiere de un mayor compromiso de las empresas con la comunidad para la realidad en el mundo postcovid”, señaló.

2.- Riesgos de alto impacto. Estos pasaron del puesto 5 al puesto 2. Según dijo Eduardo Valente, si bien es cierto que previo a la pandemia estos riesgos se encontraban enfocados en grandes accidentes que detenían operaciones, pero este enfoque se ha trasladado a la pandemia. Pese a ello, informó que el 79% de los miembros del directorio de las empresas mineras considera que sus organizaciones no están bien preparadas para hacer frente a un evento de crisis como la del covid-19.

Para desarrollar un enfoque para crisis en las que las respuestas predefinidas no son adecuadas, el Socio de EY, hizo recomendaciones en tres momentos específicos: Ahora, Luego, y el futuro.

En el primer momento sugirió tener un equipo de gestión de crisis dedicado a poner el foco en las personas y en los activos para protegerlos, maximizar la liquidez, establecer líneas de comunicación y actuar con rapidez y decisión. Para el segundo momento recomendó plantearse posibles escenarios de crisis e interrupciones en las cadenas de valor para establecer un centro de transición y transformación separado del equipo de crisis.

“Es muy importante poner ahora un equipo dedicado a pensar cómo ‘jugar’ en esta nueva normalidad y cómo volver a crecer en los planes futuros. Esto es básicamente tratar de mantener los dos enfoques en paralelo”, agregó. Finalmente, en el futuro, a medida que las empresas adoptan sus operaciones y crean resiliencia necesitarán un enfoque mejorado del riesgo.

3.- Productividad y Costos. Este tercer riesgo subió del décimo al tercer puesto, está relacionado al aumento de costos pero también de oportunidades para la innovación originados por la pandemia de la covid-19.

“Los riesgos aumentan a medida que hacer minería y ejecutar los procesos mineros se tornan más difíciles por el decrecimiento de la ley de cobre, por el aumento del uso de la tecnología, por cambios en la fuerza laboral, por mayor inversión en licencias para operar. Y, obviamente con el covid-19 aumentando los costos, cambiando los procedimientos los protocolos”, señaló.

4.- Descarbonización y Agenda verde. En este caso, Valente destacó que los inversionistas que brindan recursos para financiar los proyectos de capital, tienen alta preferencia por las empresas que miden y gestionan su impacto climático y ambiental.

5.- Geopolítica. Entre los factores que han alimentado este riesgo durante el año se encuentran las elecciones para el próximo presidente de Estados Unidos, el crecimiento de China y la inestabilidad de la Unión Europea posterior al Brexit, así como el reforzamiento del nacionalismo a raíz del covid-19.

6.- Riesgo de capital. Está relacionado a fortalecer la liquidez, especialmente durante la pandemia y mantener la disciplina de capital. En esa línea indicó que compañías mineras han llegado hasta retrasar las decisiones de inversión debido a la coyuntura.

“A lo largo de la pandemia vimos a las mineras actuando de manera muy eficiente y rápida para optimizar la rapidez. Bajando el working capital, tratando de mejorar sus costos, tratando de controlar la productividad”, indicó.

7.- Fuerza laboral. Este es un riesgo novedoso que se ha originado con la pandemia debido al cambio de cultura corporativa de todas las empresas. Según señaló Valente, se han creado también oportunidades para la transformación sostenible de la fuerza laboral.

Para este riesgo sugirió mantener la urgencia en torno a la transición y transformación de la fuerza laboral, diseñar nuevos modelos de operación más diversos y combinando habilidades y talentos para eliminar los silos. Así como construir una fuerza laboral con capacidades digitales para el futuro.

8.- Volatilidad. “Estamos en un periodo de volatilidad sin precedentes. Hay consecuencias de corto plazo tanto en precio de toda la cadena de abastecimiento pero también hay impactos de largo plazo de cambios en los hábitos de los consumidores que aún no logramos cuantificar”, advirtió.

9.- Digital y Data. Este riesgo se encuentra presente en las actividades diarias de las empresas. Sin embargo, para Eduardo Valente el covid-19 expuso ampliamente las brechas en el sector, como los riesgos de ciberseguridad, y también la aceleración de la transformación de datos.

10.- Innovación. Finalmente este riesgo implica no innovar y dejar de utilizar todo el potencial con el que cuenta la organización para resolver los problemas reales que tiene el día a día de los operadores.

“Debemos tener un approach que sea integral, colaborando no solo internamente, no solo en las áreas internas de la organización como producción y casa matriz, sino también colaborando con proveedores y con clientes”, dijo.

(Por Roberto Villena)