“El proceso de transformación del BCP implicó siete años dolorosos”

Hoy en día, el mundo está en constante cambio con avances tecnológicos, nuevos métodos, cambios en los clientes y modelos de negocio. Esto requiere reimaginar constantemente lo que es posible, lo cual está relacionado con el mindset y la creencia en el futuro.

Francesca Raffo, Gerente Corporativo de Innovación de Credicorp, participó en el panel sobre cómo preparar a tu equipo para la velocidad del cambio, organizado por SHIFT, destacando la importancia del mindset como el origen de todo. “En las empresas exitosas, el cambio puede ser difícil debido a la resistencia a dejar lo que ha funcionado”.

Raffo, con una amplia experiencia en el sector financiero, subrayó la importancia del “mindset”, es decir, la mentalidad con la que enfrentamos los desafíos. Destacó cómo esta mentalidad puede ser un factor crítico, especialmente en empresas ya establecidas, conocidas como “incumbentes”. En tales empresas, cambiar puede resultar un proceso arduo, especialmente cuando la compañía ha alcanzado el éxito con su enfoque actual. Dejar atrás lo conocido y lo que ha funcionado bien puede ser un desafío enorme.

Sin embargo, Raffo enfatizó que el mundo actual, caracterizado por rápidos avances tecnológicos, cambios en los modelos de negocio y en las preferencias de los clientes, exige constantemente replantear lo que es posible. Este proceso está enraizado en el “mindset”, en la creencia de lo que el futuro podría deparar. Aunque nadie posee la certeza absoluta de lo que vendrá, la dirección en la que se mueve la organización es fundamental.

En el contexto del Banco de Crédito del Perú (BCP), Raffo compartió un ejemplo ilustrativo. Describió cómo el proceso de cambio en una empresa exitosa puede ser un proceso doloroso, caracterizado por discrepancias internas y las creencias arraigadas. Relató que les tomó dos años inmersos en negociaciones y explicaciones para hacer entender que la banca iba a ser completamente diferente a futuro.

Compartió los desafíos que enfrentó el BCP durante su proceso de transformación. El cambio organizacional fue un proceso que abarcó varios años y requirió una adaptación gradual. Subrayó la importancia de incorporar tecnología y métodos en función de los objetivos empresariales y la cultura de la empresa.

Sobre ¿cuánto tiempo les demoró este cambio en el BCP? Dijo que “el reto de transformación empezó en el 2017, fueron 7 años dolorosos, y el que te diga que ha sido fácil, está mintiendo. Ahora se ve todo bonito, pero ha sido un proceso difícil. En agilidad demoró más o menos 3 años, donde empezamos, como solemos hacer con dos o áreas difíciles, no necesariamente grandes, pero difíciles, y después seguimos definiendo dónde sí y dónde no se necesitan cambios, con un plan gradual de despliegue incluyendo objetivos concretos sobre para qué se hace la transformación”.

Un punto de inflexión fue cuando Raffo introdujo una analogía convincente. Comparó la situación con una plataforma de petróleo en llamas: en medio del caos, uno puede esperar el rescate o lanzarse a un mar congelado. Esta decisión, basada en la creencia en el resultado de cada opción, refleja la esencia del “mindset” de cambio. Además, Raffo subrayó que el liderazgo desempeña un papel esencial en la dirección que toma el equipo.

En el contexto del BCP, Raffo describió cómo gestionar simultáneamente dos enfoques puede ser una tarea desafiante. Se refirió a la necesidad de mantener separados los sombreros de la gestión del incumbente y la transformación e innovación. Esta división ayuda a gestionar eficazmente el cambio en dos ambientes distintos.

Al abordar los cambios en el BCP, Raffo destacó dos elementos fundamentales. El primero se relaciona con el concepto de aspiración, que va más allá de las métricas tradicionales de desempeño. Defendió la importancia de establecer objetivos ambiciosos a largo plazo y superar el miedo al fracaso. El segundo elemento se refiere a cómo se miden los resultados. Raffo enfatizó la necesidad de evaluar tanto el “qué” como el “cómo” se alcanzan los objetivos. Esto implica considerar principios como el poner al centro al cliente y la colaboración, junto con el perfil de liderazgo inspirador.